智慧城市平台公司，即在智慧城市建设中，可从规划、建设、运营到系统运维全流程参与，以中间方身份统一获取需求并提供智慧城市解决方案的平台型主体。随着市场、政策、技术等环境的变化，平台公司面临着愈来愈多的内外部挑战。基于这一观察，安永提出“抬头看路、内观自省、随势而动”三点思考，建议智慧城市平台公司可从区域要素市场化、城市发展战略、国资数字化转型三个角度对发展形势进行充分研判；可从平台公司业务定位、能力体系、组织架构三个层面对自身发展现状进行审视调整；同时结合发展环境和自身禀赋，及时布局黄金赛道，开拓未来发展新征程。
智慧城市概念提出至今，我国大部分地级以上城市均已经历过一轮乃至多轮的智慧城市建设，面临的问题早已不是从无到有，而是如何从有到优，让智慧城市更好地融入区域发展要求，所思所为已经愈发地深入城市发展脉络。随着智慧城市建设面临的问题不断多样化，过去以项目为单位的建设方式愈发难以解决新形势下的“数据烟囱”和“系统孤岛”问题。此时，一类可从规划、建设、运营到系统运维全流程参与，以中间方身份统一获取需求并提供智慧城市解决方案的平台型主体应运而生，并逐渐成为各地智慧城市建设过程中的主流。当前智慧城市平台公司的建立可大体分为两种模式：
地方国资在城市的建设发展过程中参与程度较深，对城市的运行具备一定理解，同时和地方产业经济发展高度协同，在利用本地资源、促进地区产业发展上具备较强优势。通常地方独资的平台公司除了牵头智慧城市建设外，同时也会负责地方国资国企的数字化转型工作。地方国资独资的模式可进一步分为地方政府直接出资和地方城投公司出资两种类型。
地方政府直接出资设立的公司通常会有更大的规模和更强的执行能力。以深圳市为例，国资委100%控股成立国资科技公司，并加挂国资委信息中心牌子，为深圳智慧城市建设明确了思路，树立了主心骨。
地方城投公司出资设立的公司同样具备较强的本土话语权，能够更多利用城投公司在地方发展建设中沉淀的经验。长沙市智慧城市平台公司作为长沙城投全资控股企业，自2021年成立以来，已承接多项城市运营中心、城市信息模型等数字基础平台的建设，从基础设施层面布局全市智慧城市建设。
由于地方在前端的技术创新、市场化运作、用户需求洞察等方面需要来自科技界的力量，地方国资+大厂资源合作模式在当前逐渐成为主流。在政府牵头下，地方的各类国资，例如城投、电信运营商等均可以加入合资。
在合资的智慧城市平台公司中，通常国资占据主导地位，例如地方国资和大厂合作典型数字浙江，国资占股51%，大厂占股49%；又如城投和大厂合作典型数字郑州，国资占股60%，大厂占股40%。但也有大厂在合资中占主体的个例，例如济南市的智慧泉城，大厂占股90%，济南国资占股10%。
地方国资通过和大厂合资建立公司，获取大厂在当地的技术授权，依托大厂的云数底层能力和地方国资对本地城市建设的深入理解，快速推进地方智慧应用建设，构建城市数字生态，实现城市数字品牌的快速提升。
由于地区财政在疫情后面临较大压力，国资背景的智慧城市平台公司在本地数字化的过程中正在发挥更积极的作用。当前平台公司在当地智慧城市建设中主要有三种参与方式：
通常智慧城市平台公司设立之初，作为当地智慧城市建设的统筹方，协助地方政府开展数字化规划，并承载地方智慧城市项目的开展。例如珠海市以平台公司作为地区智慧城市的建设引领方，负责发包并进行智慧城市项目管理。在此种模式下，平台公司一方面通过参与地区智慧城市顶层设计、数字经济规划等方式，从宏观层面引导智慧城市建设，另一方面作为智慧城市项目发包主体，通过和中标企业合作的方式直接参与本地智慧城市建设。随着政策及外部环境变化，单纯依赖政府授权获取项目的方式面临越来越多的挑战。
通过投资方式间接参与项目建设，是资本市场参与智慧城市建设的重要方式，近年来地方智慧城市平台公司也开始通过这一形式参与建设，探索引领地方智慧产业发展。例如深圳智慧城市平台公司，通过设立智慧城市产投私募基金和投资机构合作，将资金重点投向5G、智慧交通、大数据、AI等尖端技术领域，培育本地智慧产业生态。借此，平台公司一方面可以通过生态形式间接参与项目建设，另一方面发挥本地国资的带动作用，引领本地智慧化产业发展。该模式需要大量的流动资金以及极强的财务自主性，平台公司可与投资公司建立深度合作关系，统筹开展产业投资业务。
在当前技术重要性进一步提升，市场化竞争逐渐成为常态的形势下，智慧城市建设最具可持续性的参与方式是通过技术研发或整合解决方案建立核心能力，通过市场竞争获取项目，并直接参与项目建设。智慧城市平台公司可通过内部资源整合、与智慧城市行业领军企业合资合作、并购区域内具备技术优势的小微企业，或与生态合作伙伴组建联合体应标等多种方式，形成竞争优势获取项目。该模式面临市场竞争的巨大不确定性，需要平台公司具备较强的资源整合能力和生态合作能力，并有意识地通过项目沉淀技术和运营经验，关注自身优势，剖析自身存在的问题并开展优化，不断提升自身不可被取代的核心竞争力。
伴随着各地智慧城市的建设进程，以本地国资平台公司主导智慧城市建设的模式逐渐被业界认可，然而，由于地方政府对智慧城市建设的定位不同、管理单位不统一、支持政策不一致等，各地智慧城市建设运营的推动力及侧重点不同，智慧城市平台公司在运作过程中也遇到了不同的问题，主要表现为以下三方面：
在智慧城市项目建设运营过程中，平台公司与政府责任边界较难划清，主要原因在于国企的身份特殊性，在实际项目运行中要进行多方权衡。在承担公益性项目建设时，平台公司更多考虑以政府“代言人”的角色，弱化企业的盈利性，承担国企责任，满足上位政策要求；在承担可经营项目建设时，平台公司以企业的角色，制定完善的建设及经营方案，但同时也要考虑项目对其他公益性需求的支撑，因此产生的各类费用、成本，需要平台公司自负盈亏；在进入项目运营期时，项目初期预设的数据运营授权较难获取，为运营公司开展数据运营造成了困难，同时各部门对支付项目运维费用的金额较难达成一致，对项目运维保障造成了一定影响；针对部分项目的所有权问题，其中所有权属于平台公司的项目，平台公司要承担项目的折旧压力，而部分需要将所有权转移至政府的项目，企业与政府往往会对转移时的残值或现值问题产生分歧。
纵观国内的国资智慧城市平台公司，以城投系公司占据主导，而城投公司更多在城市开发建设方面经验丰富，少有公司擅长数字化、智慧化建设，因此平台公司更多时候以牵头方、代建方的角色承担智慧城市建设运营工作，较难形成自身的研发及建设能力，容易退化为只贴牌、做转手交易的“二道贩子”，由此带来更多的运维及运营问题。在运维方面，由于自身建设能力的缺位，项目开发建设阶段参与较少，后期运维对第三方的依赖性较高，容易被第三方“裹挟”，不利用建立统一的运维管理界面，从而付出更多的运维成本；在运营方面，由于技术能力不足，平台公司较难支持政府开展数据运营、决策分析等工作，呈现出的建设成效较差。
智慧城市平台公司成立初期，通常主要使命为主导地方智慧城市从无到有的建设，而对项目建设完成后的长效运营缺乏思考。在运营规划方面，平台公司针对项目远期运营的详细设计及项目的长效价值考虑通常较为笼统，只重视“眼前利益”而忽视了“长远利益”。在项目经营方面，平台公司主要基于政府买单的形式获取收益，而对项目本身可提供的增值服务、面向B端、C端服务等收益模式缺少规划，导致自我造血能力不足。
随着各地智慧城市政策的转变，推动数字产业发展逐渐成为各地的重点工作，如何通过智慧城市建设助推产业发展成为各地关注的话题，而对本地产业带动考虑的欠缺为智慧城市平台公司带来了较多压力。从项目建设角度看，由于平台公司更偏向与国内一流的、有可复制经验的企业合作，快速实现建设效果，因而对于本地的中小科技企业带动较少；从产业生态角度看，平台公司作为地方智慧城市建设运营的牵头方，缺乏对本地智慧城市相关企业的资源目录梳理，对本地企业可以在智慧城市建设中发挥的作用缺乏思考，因而较难形成本地的智慧城市产业生态。
思考1：抬头看路——用全面、辩证、长远的眼光来看待形势的变化
企业战略和区域经济是一种契合共生的关系，而要素市场效率在很大程度上决定了区域经济效率，也深刻影响着企业战略选择。面对要素流动和区域经济特色化发展，智慧城市平台公司需要制定更切合区域实际的战略，以发挥区域经济比较优势，更有效地进行资源配置。在粤港澳大湾区、长三角等要素市场化配置效率高的区域，地方政府宏观引导、主动作为意识更强，智慧城市平台公司成长的环境好、活力足，其管理能力、技术素养易达到较高水平，更可能实现裂变式、跨越式发展；而要素市场化配置效率较低的区域，平台公司吸纳技术、人才、资本等资源要素的成本较高，限制了公司的发展活力，更适合通过与知名科技公司合作来探索突围。
对智慧城市平台公司来说，城市不仅是其赖以生存、持续发展的主要载体，更是其承接落实上位规划要求、发挥数字经济赋能作用的主舞台，因此往往需要国资背景的智慧城市平台公司肩扛国企使命担当，与城市发展战略同频共振。智慧城市平台公司应与地方政府一同站在战略和全局的高度，立足城市数字化建设运营实际，结合数字创新要素资源集聚共享特点，进行科学谋划、系统推进，优化公共资源配置、赋能城市品质提升、助力产业优化升级，为城市在全国乃至全球的“坐标系”中实现跃升，贡献出平台公司的数字力量。
智慧城市平台公司作为国企中数字化能力、数字化业务及数字化产品的集大成者，需要以争当国企数字化改革排头兵的姿态，积极承接贯彻国家和地方国资数字化转型工作要求。一方面要在新型基础设施建设、城市数字化治理、数字经济高质量发展等方面主动担当、率先作为，另一方面要以自身数智化力量积极引领本地国资国企围绕产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化四个方向转型发展，助力提高国资监管效能、国企管理水平和民生服务体验，推动数字经济与国有经济深度融合。
思考2：内观自省——增强机遇意识和风险意识，善于转危为机
智慧城市平台公司要敏锐识别疫情过后外部环境的变化，居安思危，在业务稳定期即思考未来可能面临的内外部危机，同时审视当前业务定位是否能满足长远发展需求，企业要给自身预留充足的调整与掉头时间。
一是要注意区分项目与业务，当前项目繁荣不能完全等同于业务定位合理，智慧城市平台公司应避免沉溺在既有项目及订单中。项目是表象，业务发展定位是公司成败的根因，智慧城市平台公司要从根本出发，提早考虑3年、5年、10年后的业务定位及公司发展。
二是要注意分析客户变化，智慧城市平台公司需时刻分析主要客户主体是否存在变更可能性，客户需求是否发生变化，例如当前阶段主要关注城市智慧化基础设施，下阶段则可能重点关注智慧化应用。同时要挖掘客户需求的根本原因，例如为了促进民生、发展产业、提高工作效率等，智慧城市平台公司应从客户本质需求出发，调整自身的业务方向。
三是要关注技术趋势对公司业务的影响，智慧城市平台公司应尽早识别前沿技术与智慧城市业务的结合点，例如5G技术可与交通、医疗、传媒、游戏、教育等行业结合，并带来颠覆。智慧城市平台公司在面对前沿技术时，应提早布局，掌握主动，在具体操作时，可通过与技术领先企业形成联合体、打造战略联盟等方式快速引入技术支持。
在明确的业务定位指导下，智慧城市平台公司要有强有力的能力内核，支撑业务发展。随着内外部环境及公司业务定位的调整，能力体系需要持续迭代与变更，企业要注意能力先行，提前部署未来3-5年的企业能力，以迎合前瞻性业务发展需求，为自身预留能力扩充时间。
一是根据业务发展需求定期审视企业能力，可在年度规划与总结中，预判未来能力需求，识别能力演进趋势，更新能力发展蓝图。企业应落实负责人制度，形成年度能力发展计划，监督计划有效实施。
二是要对能力开展逐项分析，识别短板，例如目前多数智慧城市平台公司聚焦项目建设，但未来系统及基础设施运维会有较多需求，而公司运维能力存在短板，则需要针对性补足运维能力。在实操过程中，如需快速补齐，可通过外部招聘、收并购等方式迅速达到能力提升目的，亦或通过内部员工培养，逐步补齐短板。
三是要积极识别企业能力优势，针对性强化并放大优势，从能力角度提升企业核心竞争力。例如充分放大企业项目管理能力优势，围绕平台公司，汇聚多方资源，解决大型项目的沟通与协调等问题。
在清晰的业务定位及能力体系引领下，智慧城市平台公司要阶段性识别组织架构合理性，从发展需求出发，适度调整组织架构；通过阶段性审视及调整，打造高效敏捷组织，激发组织活力，实现快速决策、柔性工作、持续创新。
一是高层应给予企业组织架构充分的重视，重新审视组织架构与企业战略的适配性，支持企业打破当前组织体系约束，避免过于谨慎、保守、僵化看待组织架构调整，向员工传递组织架构调整是发展机遇的理念。
二是要以业务为出发点，在业务蓝图、能力蓝图、组织现状分析等基础上，开展公司部门、岗位、职责等调整。在调整过程中，要注意避免求大求全，通过小幅度、低成本组织变动，提高组织架构灵活性。
三是在面对全新业务发展时，可考虑采用小团队等形式，减小对公司现有业务的影响，随着新业务发展成熟，可形成事业部，支持事业部独立核算、独立经营。在发展新业务时，要注意保持小团队心态，提高团队效率，保持敏捷态势。
智慧城市平台公司在发展过程中，要特别注意增强机遇意识及风险意识，阶段性审视业务定位、能力体系、组织架构，在居安思危中学会化危为机，支撑智慧城市平台公司长效发展。
我国智慧城市建设发展已经步入“深水区”，走深走实、长效运营逐渐成为共识。地方性智慧城市运营公司虽享有国家政策的大力支持，但同时也面临着日益激烈的行业竞争，主动寻找新机遇、应对新挑战、开拓新路径成为破局之道。平台公司可立足区域要素市场、城市发展战略、国企转型要求，从战略高度积极协同匹配，抓取未来发展黄金赛道。
平台公司可尝试通过拓宽行业领域、调整业务定位等，找到企业新的效益增长点。一是在智慧城市和数字政府项目基础上，考虑拓展智慧园区、国资国企数字化相关业务，以拓宽公司面向的行业领域；二是结合自身优势调整业务定位，有选择地从基础设施建设运营商、系统集成与整体解决方案提供商、数据运营服务商三个定位切入产业链，通过主动链接上下游产业生态，升维平台公司竞争力。
智慧城市平台公司需要全面聚焦客户价值，为客户提供不可替代的服务。同时打破传统企业壁垒，在公司内部形成高效、变革、协作、敏捷的工作氛围，加速自身转型。此外，智慧城市平台公司要特别注意，在对外提供数字化服务的同时，要时刻关注自身数字化转型。智慧城市建设是一场“马拉松”，企业要找到长期目标，避免过于关注短期效益，要通过对业务的持续探索及自身转型，始终聚焦客户价值，采用小步快跑策略，敏捷应对变化，实现基业长青。 |
